Cerca

libro

titolo: Change&Coach®. Un approccio integrato all'eccellenza organizzativa

I nostri Partners

  • Ius&Web Informazione Giuridica
  • Weblegal - consulenza legale
  • IIM
  • Business World
  • Francoangeli
  • Scint
  • Temporary Management
  • Mercatoglobale
  • Elleccere
  • Morelli & Lippolis
  • mito4
  • Mymarketingnet

Turnaround e special situations: oggi le aziende in crisi si possono salvare

30/11/-1

La nuova legge fallimentare, al di là di molti aspetti tecnici, è portatrice di un grande e significativo impatto sul sistema economico nel suo complesso, intendendo sia le imprese che i manager: infatti, al di là di possibili affinamenti, ha il grande pregio di creare le premesse affinché anche in Italia si sviluppi un serio mercato del turnaround e delle special situations.

Un mercato serio è sinonimo di trasparenza e regole chiare che non necessitano di più o meno sofisticate operazioni di aggiramento per poter realizzare un intervento.

Oggi finalmente esiste una concreta e reale possibilità di salvare aziende che prima era troppo complicato salvare e che, quindi, erano spesso abbandonate al loro destino, creando al contempo interessanti e significative opportunità per manager di elevata seniority e grandi competenze professionali.

L’intera legge è fortemente orientata alla creazione di un contesto favorevole al recupero dell’impresa in difficoltà e al mantenimento della sua continuità, considerando come estrema ratio l’ipotesi di chiusura: non è infatti casuale che essa sia stata introdotta nell’ambito del cosiddetto decreto sulla competitività, per ridare fiato soprattutto al comparto delle PMI. Alcuni punti, in particolare, contribuiranno a creare un contesto facilitante:
- la revisione della famigerata revocatoria fallimentare: in passato imprese salvabili attraverso normali operazioni di disinvestimento non lo sono state per il rischio di revocatoria cui andavano incontro amministratori, banche creditrici e controparti acquirenti, così come il ricorso a servizi indispensabili nell’ottica di una sana gestione (consulenza, temporary management) veniva di fatto precluso per il rifiuto del possibile fornitore di accettare detto rischio. Oggi invece non sono più revocabili “i pagamenti di beni e servizi effettuati nell’esercizio dell’attività di impresa nei termini d’uso”. Il manager, impegnato in progetti di risanamento e di rilancio, potrà quindi operare senza essere distratto da tematiche con la gestione vera e propria poco o nulla hanno a che fare
- l’allargamento dei confini del concordato stragiudiziale (abolizione del requisito di meritevolezza, possibilità di consenso “maggioritario” dei creditori), i cui limiti impedivano di fatto la definizione di accordi importanti per l’azienda per timori di revocatoria o di bancarotta preferenziale. Diventa oggi possibile elaborare un piano di risanamento finanziario, senza rischio di revocatoria, in caso di fallimento, per le azioni poste in essere la snellezza procedurale consentita dal cosiddetto accordo di ristrutturazione (art. 182), che prevede l’omologa con l’accordo del 60% dei creditori
- la riduzione dei tempi dell’intera procedura: in passato le lungaggini della burocrazia finivano di fatto per scoraggiare l’eventuale intervento di terzi in operazioni di recupero la salvaguardia, in caso di fallimento, del contratto di affitto di azienda definito nell’ambito di accordi stragiudiziali
- la restituzione al turnaround manager di tutte le leve di gestione di un programma di risanamento, incluse operazioni straordinarie (dismissioni, concessione di garanzie) precedentemente a rischio di illiceità nel caso di fallimento.

Di non poco conto le ricadute: in primis, la salvaguardia di diverse categorie di stakeholder (dipendenti, fornitori, sistema bancario, lo Stato stesso in quanto percettore di imposte); la rivalutazione dei “normali” criteri di efficienza ed efficacia gestionale, prima sacrificati in nome della conformità a principi di legge (si pensi all’applicazione rigida e incondizionata della par condicio tra i creditori); il diverso approccio di molti operatori, non più di rifiuto a priori, ma di tipo proattivo.

Partendo da queste premesse, il mercato si aprirà e cambierà strutturalmente: fino ad oggi il turnaround era un mercato di nicchia, per specialisti molto abili a districarsi nel groviglio delle procedure e per lo più operanti secondo modelli predefiniti (creazione di una new-co, liquidazione della old-co, affitto di ramo d’azienda), ciò che, unito ai rischi di revocatoria, ne limitava fortemente l’interesse per gli investitori istituzionali. Si preparano nuovi giocatori: fondi italiani ed esteri, anche dedicati; società di consulenza e di temporary management (seguendo modelli stranieri); gruppi interdisciplinari di professionisti, capaci di coniugare gli aspetti tecnici di gestione delle procedure, con quelli manageriali di gestione dell’impresa in crisi.

Le risorse finanziarie non dovrebbero mancare, se è vero che una parte degli oltre 4 miliardi di euro oggi disponibili per investimenti verrà dirottata verso queste nuove tipologie di impiego, a fronte di una riduzione attesa dei rendimenti sulle tipologie più tradizionali. Un fattore chiave sarà la disponibilità di adeguate competenze manageriali, poiché un intervento di turnaround richiede un maggiore coinvolgimento operativo rispetto alle tradizionali operazioni di private equity, sia diretto da parte degli investitori (fattore critico di successo secondo una recente ricerca di McKinsey), sia attraverso senior manager specializzati.

E’ in sensibile aumento il numero di coloro che, dopo esperienze di risanamenti in contesti complessi, preferiscono un ruolo di temporary manager investitore a quello di dirigente tradizionale (senza contare il loro ruolo proattivo qualli intercettatori di potenziali operazioni, di cui conoscono tutti i dettagli operativi). Il turnaround manager rappresenta la sublimazione del concetto di temporary manager: lavora a tempo per definizione, vende know-how, è capace di elaborare un progetto e di implementarlo. Non servono nuovi albi: basterebbe un semplice processo di qualificazione cui partecipino gli stakeholder tipici di queste situazioni, ovvero banche, società di private equity, rappresentanti del mondo aziendale e soprattutto società con all’attivo un significativo numero di turnaround realizzati.

Deve però essere chiaro che il nuovo quadro normativo non può da solo colmare l’attuale skill shortage di fondi specializzati e di turnaround manager, mentre tanti sono gli specialisti di procedure fallimentari, a fronte di un mercato potenziale stimato, nella sola fascia di imprese con fatturati tra 30 e 60 milioni, in circa 400 imprese come possibile target.

Per sapere come il Temporary Management si muove a livello internazionale potete unirvi su LinkedIn al gruppo "International Interim & Temporary Management" (www.linkedin.com).

A cura del Dott. Maurizio Quarta - Managing Partner Temporary Management & Capital Advisors www.tmcadvisors.com

[vai all'archivio]

I commenti degli utenti

Non ci sono commenti.

[lascia un commento]

Leggi anche:

Nome (*)
Email (*)

Oggetto (*)
Commento (*)

Codice invio (*)

* campi obbligatori. L'email non verrà pubblicata.

E-mail del destinatario:



Il tuo nome:

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});